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宗：在過去一段時間里，我發(fā)現(xiàn)只要工作事項涉及跨部門、跨組織的，效率與效果都很差。人力資源部門對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作沒有到位，當下亟待重建。
征：一支足球隊中前鋒、中場、后衛(wèi)之間的分工配合好壞，體現(xiàn)的是一個主教練的組織管理能力；一個軍隊的陣法隊型能否自如地在一字長蛇陣、二龍出水陣、九子連環(huán)陣、十面埋伏陣以及五方陣、六合陣、七星陣、八卦陣之間無縫切換，體現(xiàn)的是一個元帥的排兵布陣能力。這是組織行為學的范疇，不屬于人力資源內(nèi)容。在這里面，HR的職責是：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中需要的崗位發(fā)現(xiàn)合適的人選與干部，并且對不稱職的人說不。
宗：我們的業(yè)務(wù)體量巨大，員工數(shù)量眾多，地區(qū)分布寬廣，要真正組織管理好并不容易。單純的直線型管理已行不通，我們要變革成為矩陣型組織，或者三支柱、三引擎模式。
征：良性的組織體系，一定可以滿足生產(chǎn)力不斷發(fā)展的各種需要。一旦它無法滿足甚至成為阻礙，最終必然會被革新，或者革命。矩陣型、三支柱、三引擎，它們就好比赤兔馬，只有駕馭好了，才能充分發(fā)揮威力，才能馳騁沙場。否則，容易造成組織間相互制約、相互推諉，大家反而無所適從，最終效果還不如直線型管理。當組織之間的溝通成本高于溝通收益時，大家都會選擇不再溝通，寧愿自己消化。此時此刻，無論是理論上有多優(yōu)秀的組織體系，都已淪為官僚機構(gòu)。
宗：我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略很清晰，但最終落地總是大打折扣。整個組織體系的執(zhí)行力不足是顯而易見的。所以，我們要宣揚“重執(zhí)行”的企業(yè)文化，打造“強執(zhí)行”的組織體系。
征：執(zhí)行與戰(zhàn)略關(guān)系密切。“執(zhí)行不力”，這里有三種可能：一是戰(zhàn)略沒錯，執(zhí)行出問題；二是執(zhí)行沒問題，戰(zhàn)略本身有錯；三是戰(zhàn)略與執(zhí)行雙雙出錯。要研制原子彈、要登月、要跟別國打仗……這些都是戰(zhàn)略內(nèi)容，比較好理解的，但執(zhí)行起來難度往往很大。如何研發(fā)出原子彈、如何成功登月、如何跟別國周旋……有效的戰(zhàn)術(shù)才是破局的關(guān)鍵。戰(zhàn)略的制定組織需要對最終的執(zhí)行結(jié)果負責，無論執(zhí)行團隊的能力如何。要真正提升執(zhí)行力，需要從戰(zhàn)略制定開始抓起。
宗：那我們需要成立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊，除了制定戰(zhàn)略方案之外，還要跟進、監(jiān)督、約束執(zhí)行團隊，保證方向不偏離，過程不失控。
征：如果將規(guī)劃與執(zhí)行嚴格分成兩個團隊，很容易出現(xiàn)雙方相互指責的局面。規(guī)劃一方會認為執(zhí)行一方執(zhí)行不力，執(zhí)行一方會覺得規(guī)劃一方規(guī)劃不當。沒有可執(zhí)行性的規(guī)劃，即使藍圖再好也只是空中樓閣。
宗：執(zhí)行團隊的CEO需要由戰(zhàn)略規(guī)劃團隊成員親自擔任，身先士卒、帶頭執(zhí)行。CEO以下，按照各職能線、各事業(yè)部都需要設(shè)立首席責任官CXO，確保執(zhí)行力逐層逐級分解后，都可以嚴格執(zhí)行。
征：如果分工后的組織，在業(yè)務(wù)上都可以實行獨立經(jīng)營，適合設(shè)立各級別的CEO。例如：華南區(qū)CEO、華中區(qū)CEO等區(qū)域CEO，又或者像金融事業(yè)部（子公司）CEO、汽車事業(yè)部（子公司）CEO等領(lǐng)域CEO。但如果是按職能做的分工，像HR、財務(wù)、IT、行政、監(jiān)察等，就沒有必要設(shè)置CXO。這些部門都無法獨立經(jīng)營，他們只負責在某一職能范圍提供戰(zhàn)略決策分析的專業(yè)意見，同時執(zhí)行CEO的所有指令。
宗：當前CHO、CFO、COO、CIO、CTO、CDO都是國際通用的職業(yè)頭銜，在我國也基本普及。我們按照職能不同做分工，大家在專業(yè)上各司其職，分別由各職能首席帶領(lǐng)執(zhí)行，實現(xiàn)專業(yè)職能領(lǐng)域上的精益求精。
征：C字用多了，山頭林立就是必然；山頭立多了，效率低下就是必然。除CEO之外，其他演變而來的各CXO，實質(zhì)上都偏離了“執(zhí)行”的初衷。職能CXO實質(zhì)上是CEO以下，第二層級的執(zhí)行官員，都是EO，需要與CEO一起執(zhí)行戰(zhàn)略上的所有決策。CEO制度的核心是強調(diào)執(zhí)行，關(guān)鍵詞是E，不是C。嘗試將COO改為運營執(zhí)行官OEO，表示在運營領(lǐng)域執(zhí)行CEO指令；CIO改為信息執(zhí)行官IEO，表示在信息化領(lǐng)域執(zhí)行CEO指令；CFO改為財經(jīng)執(zhí)行官FEO，表示在財經(jīng)領(lǐng)域執(zhí)行CEO指令，如此類推，各專業(yè)職能同樣可以做到精益求精。也只有這樣，CEO的C，才能真正體現(xiàn)出首席的作用。
宗：在各事業(yè)部CEO下面，還要增設(shè)一些首席責任人角色，主導不同的產(chǎn)品與服務(wù)，對經(jīng)營結(jié)果負責。
征：首先、產(chǎn)品與服務(wù)，是可以獨立經(jīng)營的最小單元。產(chǎn)品經(jīng)理頭銜，實際上就是作為該產(chǎn)品的首席負責人存在的；其次、產(chǎn)品服務(wù)還有品牌之分、系列之分、價格之分……比起單個產(chǎn)品的首席，也許在業(yè)務(wù)線或者產(chǎn)品線層面授予首席，會更加合適。一個官字兩個口，N個官就可以產(chǎn)生2N種聲音。我們在強調(diào)O，強調(diào)C的同時，切忌偏離了作為核心的那個E。
宗：通過產(chǎn)品、產(chǎn)品線、事業(yè)部、職能線等形成一個有機式組織體系，達到所謂“鐵打的營盤，流水的兵”的效果。
征：組織體系是基于人之上。組織中的各部委辦，就是對人進行了群體劃分。組織中的各級干部，都是從各人群中選拔出來的精英骨干。“千軍易得，一將難求。千里馬常有，而伯樂不常有。以人為本，以奮斗者為本?！彼羞@些都說明了：精英、骨干、奮斗者才是推動社會發(fā)展的驅(qū)動力所在，組織體系的設(shè)計必須匹配與適應(yīng)其精英階層的能力與意愿。也只有這樣，才能實現(xiàn)眾生“安居樂業(yè)、如魚得水”之盛世局面。
回宮后，太監(jiān)問太宗：魏征屢次進言犯顏，就是從來沒把圣上放在眼里啊！太宗笑之曰：總是公開直言不諱，說明他絕不會私下謀反作亂。一介言官，朕又何懼之有！
退朝后，同僚問魏征：兄臺總是犯顏直諫，難道就不怕圣上怪罪責罰嗎？魏征正色曰：苦口良藥、忠言逆耳，如果有朝一日出現(xiàn)“比干挖心、自毀長城”，即使活著也是行尸走肉。我又何懼之有！
當前題目：CXO和不懂組織管理的主將都是濫竽充數(shù)-唐太宗與魏征漫談組織
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