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了解IT組織如何運作是一項冒險的工作，所以如果面臨這樣的挑戰(zhàn)，一些建議可能會被證明是無價的。
目前成都創(chuàng)新互聯(lián)公司已為上千余家的企業(yè)提供了網(wǎng)站建設(shè)、域名、虛擬主機(jī)、網(wǎng)站運營、企業(yè)網(wǎng)站設(shè)計、烏拉特后網(wǎng)站維護(hù)等服務(wù)，公司將堅持客戶導(dǎo)向、應(yīng)用為本的策略，正道將秉承"和諧、參與、激情"的文化，與客戶和合作伙伴齊心協(xié)力一起成長，共同發(fā)展。
當(dāng)被要求用外行的語言解釋技術(shù)運營模式的含義時，有人簡潔地說:“嗯，這就是我們在這里做事的方式?！?
較長的定義將其描述為信息技術(shù)部門的內(nèi)部和外部操作方式。它包括部門如何執(zhí)行和與客戶交互，如何交付產(chǎn)品和服務(wù)，以及支撐其所有活動的治理。
最近有很多關(guān)于IT運營模式重要性的重要討論。貝恩咨詢公司是這樣描述的：“企業(yè)在技術(shù)上投入更多，但重大轉(zhuǎn)型通常以失敗告終。通常問題在于IT組織本身:具有關(guān)鍵技能的團(tuán)隊成員沒有被授權(quán)使用這些技能，敏捷交付沒有帶來預(yù)期的好處，并且組織無法對技術(shù)環(huán)境中的變化做出快速反應(yīng)。技術(shù)運營模型能夠?qū)崿F(xiàn)高速變化、一致的治理和全面的人才戰(zhàn)略，確保IT組織為成功做好準(zhǔn)備?！?
因此，如果運營模型對于轉(zhuǎn)換和日常運營都是如此重要的齒輪，為什么沒有更多的IT領(lǐng)導(dǎo)者考慮做出成功所必需的改變呢?答案也許就在定義本身。改變一個大功能的運作機(jī)制相當(dāng)于開胸手術(shù)。這涉及到重大的風(fēng)險，它可能演變成一個重大的變更管理實踐?？紤]到首席信息官經(jīng)常要處理的其他優(yōu)先事項，這可能是一個挑戰(zhàn)。然而，一旦成功實施，所能獲得的好處是巨大的。
最近有機(jī)會成功地實施了一個新的操作模型，這里有5個常識性的想法，當(dāng)你接近這個計劃時要記住。
1.有一個令人信服的理由
實現(xiàn)一個新的技術(shù)運營模型不是一件小事，所以這樣做的商業(yè)理由需要是合理的。以我為例，公司即將結(jié)束艱難的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。這種轉(zhuǎn)變在很大程度上是由it主導(dǎo)的，盡管從新技術(shù)的角度來看，它已經(jīng)取得了顯著的成果，但也付出了代價。
六年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型被壓縮為三年，內(nèi)部、外部和業(yè)務(wù)資源都在死亡行軍中耗盡。更糟糕的是，并不是所有的技術(shù)都被業(yè)務(wù)欣然采用，it-業(yè)務(wù)關(guān)系正在變成敵對的。當(dāng)我審視不久的將來，我意識到事情需要改變，而且要快。如果他們不這樣做，組織可能會遇到以下幾個問題:
“技術(shù)方面可能會有很高的周轉(zhuǎn)率，因為項目所需的時間，以及消防演習(xí)和實施后問題產(chǎn)生的相互指責(zé)都是不可持續(xù)的。加速的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在造成損失。
?業(yè)務(wù)技術(shù)動態(tài)很差，影響了業(yè)務(wù)參與、采用、所有權(quán)和總體士氣。由于這些問題，IT投資的回報將無法實現(xiàn)，這是一個真實的風(fēng)險。
IT組織本身被建立為一個核心-柔性的投影模型，大部分工作由顧問交付。當(dāng)我們進(jìn)入一個旨在采用、持續(xù)改進(jìn)和“建立在變化之上”的持續(xù)階段時，這將需要改變。IT團(tuán)隊需要業(yè)務(wù)敏捷，并與業(yè)務(wù)密切合作，在已經(jīng)實現(xiàn)的平臺上交付新的、改變游戲規(guī)則的功能。
例子包括:
- 數(shù)字化商業(yè)模式的變化
- 企業(yè)變化，如并購或剝離
- IT戰(zhàn)略驅(qū)動的變革
- 由市場動態(tài)或監(jiān)管驅(qū)動的行業(yè)變化
回想起來，引人注目的觸發(fā)事件與數(shù)字業(yè)務(wù)模式的變化有關(guān)，同時也與IT戰(zhàn)略有關(guān)。找到適合你的大類。然后清楚地表達(dá)這些好處，或者也可以列出不做出改變的壞處。
2.使用框架(大多數(shù)情況下)
好消息是，不需要重新發(fā)明輪子。在公共領(lǐng)域中，實現(xiàn)新技術(shù)操作模型的框架存在很少或沒有成本。然而，人們可能會發(fā)現(xiàn)在這里利用一個值得信賴的咨詢合作伙伴是有用的。快速搜索谷歌可以發(fā)現(xiàn)來自德勤、KMPG、麥肯錫等公司的幾個模型或框架，所有這些都可以應(yīng)用于這一目的。在評估這些框架時要記住兩件事:
（1）當(dāng)您評估框架時，使用您正在考慮的變化的量級和您的組織作為您的鏡頭。您會發(fā)現(xiàn)一些框架能立即與您生共鳴，因為它們比其他框架更適合您的需求。
（2）讓框架適合問題，而不是相反。如果框架的組件代表的領(lǐng)域不需要更改，可以作為階段2交付，或者與您試圖解決的問題不相關(guān)，那么丟棄它們是完全可以的。
我可以利用我現(xiàn)有的高德納關(guān)系，接觸到精心設(shè)計框架的分析師。把這個框架應(yīng)用到我試圖解決的問題上，并形成了一個關(guān)于每個六邊形在我正在設(shè)計的新運營模式中的意義的愿景。在某些情況下，例如工具，沒有可預(yù)見的變化。在其他情況下，我們將顯著改變當(dāng)前的操作模式。
一旦我有了自己的愿景和未來的狀態(tài)，我就能夠與構(gòu)建框架的分析師進(jìn)行互動，既審查我的工作，又挑戰(zhàn)它的缺點(如果有的話)。這是非常寶貴的，您可能沒有這種級別的訪問，但基本方法仍然有效。如果你決定利用有限的咨詢資金來幫助解決這個問題，在與合作伙伴接觸之前，謹(jǐn)慎的做法是在內(nèi)部進(jìn)行第一次審查。
負(fù)責(zé)制定框架的一位分析師回來時做出了適度的更改，這些更改很容易容納，并沒有實質(zhì)性地改變我的未來愿景。她很欣賞我沒有試圖解決不存在問題的領(lǐng)域。底線是，使用框架來構(gòu)建你的方法，但只在有意義的地方。
3.尋找一個(或幾個)冠軍
企業(yè)的框架可能會處理某種形式的IT/業(yè)務(wù)交互。在上述Gartner模型中，“Engage”塔在這方面很有意義。從“性能”的角度來看，我想要衡量和報告技術(shù)kpi，但希望業(yè)務(wù)部門能就哪些指標(biāo)對他們有意義提供意見。因此，一個IT平衡記分卡是用重要的業(yè)務(wù)輸入來制作的。平衡記分卡的初稿如下:
還想顛覆當(dāng)前的IT/業(yè)務(wù)動態(tài)。“決策權(quán)”將體現(xiàn)在一個技術(shù)指導(dǎo)委員會中，業(yè)務(wù)部門將深入?yún)⑴c其中。這對公司來說并不是一個全新的想法，因為這樣的委員會以前就存在過。然而，他們的職責(zé)定義松散，范圍廣泛。在新的世界里，有了明確定義的基本規(guī)則，IT將扮演管家的角色，把想法帶到桌面上，并一如既往地執(zhí)行程序。業(yè)務(wù)部門將作為項目的冠軍，參與的第二資源，并始終參與其中。IT和業(yè)務(wù)部門將攜手合作，以交付計劃——同樣，這不是一個新概念，而是一個以明確定義的參與規(guī)則、透明度和增強(qiáng)的功能之間的團(tuán)結(jié)為形式的護(hù)欄。
從“財務(wù)”的角度來看，IT資本支出預(yù)算將在這個論壇上與業(yè)務(wù)投入一起制定，當(dāng)存在競爭的#1優(yōu)先級時，他們將有發(fā)言權(quán)。技術(shù)指導(dǎo)委員會還提供了一個開放的論壇，以積極的方式解決任何項目或運營問題。
從上面的例子，很明顯，成功需要高度的商業(yè)參與，在各個層面。為了確保管理層的接受，這需要大量的社會化，并清楚地闡明這將給每個單獨的職能部門帶來的好處。它還需要一個支持者，讓每個人都優(yōu)先考慮這個問題，在這種情況下，這個人就是首席執(zhí)行官。在專注于運營的同時，他清楚地看到了當(dāng)前動態(tài)中普遍存在的問題，以及如果不進(jìn)行改變所固有的負(fù)面影響。然后，他開始把這作為高管團(tuán)隊的優(yōu)先事項。雖然這為這一倡議打開了大門，但它絕不是板上釘釘?shù)氖虑椤?
高管們?nèi)匀恍枰趥€人層面上被說服，讓他們認(rèn)識到各自部門的特殊利益。為此做好準(zhǔn)備。單一的宣傳平臺在大多數(shù)情況下是行不通的。根據(jù)交談對象的不同，我有好幾種方法，每一種都是為所討論的功能量身定制的。然而，一旦你說服了函數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，事情就變得容易多了。記住，文化是自上而下滲透的，需要高級領(lǐng)導(dǎo)作為一個團(tuán)隊來執(zhí)行。所以，找一個或幾個冠軍吧。
4.勇敢地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀
企業(yè)即將有機(jī)會做出有意義的改變，這是很難得的。這激勵企業(yè)勇敢地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
另一個例子是“采購和聯(lián)盟”。我將改變我們與供應(yīng)商互動的方式，將他們整合為少數(shù)幾個精選的供應(yīng)商，并挑戰(zhàn)他們超越簡單的交易思維，成為戰(zhàn)略合作伙伴。例如，這將要求他們提高當(dāng)前商品化的外包資源的技能，以跟上我們正在進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動。
上面的插圖引起了我們的共鳴，并成為我們建議的一部分。這些數(shù)據(jù)來自對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、我們的同事的調(diào)查、與咨詢伙伴的哲學(xué)討論、在線研究未來趨勢、與同行領(lǐng)導(dǎo)者的藍(lán)天對話，以及信息管理協(xié)會(,SIM)等論壇。小貼士:盡早讓你所在公司的人力資源領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來。人力資源通常對員工的需求和未來工作的趨勢了如指掌。他們還可以幫助引導(dǎo)內(nèi)部動態(tài)，并協(xié)助變革管理以實現(xiàn)所尋求的結(jié)果。
5.分階段來做
人們都聽說過“煮沸海洋”這句話。但你知道嗎?它是美國幽默作家威爾?羅杰斯提出的，他建議用這種方法在二戰(zhàn)期間對付德國U艇。當(dāng)然，他還說他不關(guān)心“怎么做”，因為他不擔(dān)心細(xì)節(jié)。如您所知，這個術(shù)語解決的是通過將復(fù)雜問題分解為可管理的單元來解決問題，而不是同時解決整個龐大的范圍。
這一概念適用于推出一種新的經(jīng)營模式。采取的方法是:至關(guān)重要的是，程序初始化時要有快速的勝利，可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行構(gòu)建。這既包括內(nèi)部IT活動，也包括IT/業(yè)務(wù)活動。IT/財務(wù)動態(tài)是最接近成品的東西，我們想用其他功能來模擬。財務(wù)是一個成熟的超級用戶社區(qū)，擁有項目的職能領(lǐng)導(dǎo)，管理層的全力支持，以及使用現(xiàn)代、高效平臺和流程的強(qiáng)烈愿望。它被用作其他函數(shù)的模板。技術(shù)指導(dǎo)委員會最初由關(guān)鍵運營商組成，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展逐漸擴(kuò)大。
每個IT小組都被賦予了設(shè)定小組級別目標(biāo)的權(quán)限，這些目標(biāo)是關(guān)于工作方式的，這些工作方式經(jīng)過了試驗，并最終形成了適用于大多數(shù)人的部門級別政策。我們發(fā)現(xiàn)，相對于生產(chǎn)力、溝通、協(xié)作和敏捷性，一些模型比其他模型工作得更好。敏捷解決方案交付模型建立在剛剛實現(xiàn)的數(shù)字平臺上，圍繞著方法、方法、角色和明確定義的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行組織。這也需要一些迭代來調(diào)整和正確。
從整個項目的角度來看，這花了三個月的時間進(jìn)行設(shè)計和社交，六個月的時間進(jìn)行試點、微調(diào)和完成推出。推出一個運營模式不是一個快速解決方案，不能急于求成。它需要耐心、機(jī)智、建立聯(lián)盟的能力以及對逆向觀點的開放態(tài)度。為此進(jìn)行計劃并為其提供資源，因為您必須將此計劃劃分為工作流，并分配領(lǐng)導(dǎo)者來執(zhí)行與您的愿景一致的工作。作為首席信息官，你將需要成為這項工作的代表，并承擔(dān)起重大的工作，以影響企業(yè)高管。
總之，實現(xiàn)一個新的IT運營模型是一個包含許多活動部分的大計劃。從小事開始，在繼續(xù)前進(jìn)之前建立信譽(yù)。就會發(fā)現(xiàn)，從每個實現(xiàn)階段中出現(xiàn)的新的、以前未知的知識非常適用于下一個階段。
網(wǎng)頁題目：實施新的IT運營模式的五個技巧
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