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船在大海上航行，需要燈塔的指引。目標(biāo)就是項(xiàng)目中燈塔。在項(xiàng)目中，目標(biāo)不但可以指引方向，還可以凝聚人心。
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1.把員工團(tuán)結(jié)在目標(biāo)下面
不善于給工作制定目標(biāo)的管理者不是優(yōu)秀的管理者，沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)也不能稱之為團(tuán)隊(duì)。一個合適的目標(biāo)，可以將員工緊緊的凝聚在一起，產(chǎn)生強(qiáng)大的力量。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須要學(xué)會利用這一點(diǎn)，讓員工為目標(biāo)干活，將員工團(tuán)結(jié)在目標(biāo)下面。
（1）目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)力的來源，也是團(tuán)隊(duì)的基本特征
無論是對個人，還是對組織，目標(biāo)的重要性都不言而喻。為了“實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義”這一偉大目標(biāo)，無數(shù)革命先烈拋頭顱、灑熱血，獻(xiàn)出了自己寶貴的生命，由此可見目標(biāo)的具大作用。
對一個管理者而言，做每一件事，都要先制定目標(biāo)，不然你就是領(lǐng)導(dǎo)力再強(qiáng)，工作也不會有成效。事實(shí)上，制定合適的工作目標(biāo)是管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)。李開復(fù)先生曾經(jīng)提出，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力來源于九大因素，其中首要的就是要明確愿景，制定工作目標(biāo)。
目標(biāo)也是一個團(tuán)隊(duì)的基本特征。管理學(xué)中對團(tuán)隊(duì)的一般定義是：“團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。”由此可見，要成為一個團(tuán)隊(duì)，首先是要有一個共同的目標(biāo)，否則就不能算做團(tuán)隊(duì)，頂多只能叫做“一群人”。
項(xiàng)目也是這樣，沒有明確的目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力也就成了無源之水，項(xiàng)目組也會成為一群“烏合之眾”。
（2）領(lǐng)導(dǎo)員工要拉不要推
桌子上放著一根繩子，怎樣才能讓繩子向前移動呢？你如果向前推，繩子就會擰成一團(tuán)，它就不是原來的繩子了，最好的辦法是把繩子向前面拉。
一個人工作的動力，同樣可以分為推力和拉力。項(xiàng)目經(jīng)理批評、督促員工，這是一種推力，它是一種外在的力；激勵員工、給員工制定目標(biāo)，這是一種拉力，拉力則是一種自我驅(qū)動的內(nèi)在力量。其實(shí)人就像繩子一樣，是柔軟的，這種柔軟來自于人內(nèi)在的思想和感情。對于這種柔軟的東西，“拉”顯然是一種更加明智的做法。
項(xiàng)目中如果員工的主要動力是推力的話，其工作也就沒有什么積極性，項(xiàng)目經(jīng)理也會覺得自己非常辛苦，卻沒有成效。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要想輕松一點(diǎn)的話，最后的辦法就是改變思路，不要在后面推員工，而是要在前面給員工施加拉力。
拉力主要有兩種，一是來自于員工的自我激勵，二是靠管理者的激勵。為員工制定合適的工作目標(biāo)實(shí)際上是引發(fā)員工的自我激勵的一種方法，如果員工連要達(dá)到什么目標(biāo)都不知道，那他又拿什么來激勵自己呢？
（3）讓員工為目標(biāo)干活
在一個具有超強(qiáng)個人魅力的項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)中，員工干活的動力很可能是來自項(xiàng)目經(jīng)理的吸引力，也就是為項(xiàng)目經(jīng)理而干活。如果換一個項(xiàng)目經(jīng)理的話，員工的干勁就可能會一落千丈。這樣的項(xiàng)目經(jīng)理就好比是一塊磁鐵，員工就好比是被磁鐵吸引的螺絲釘，現(xiàn)在把磁鐵拿走了，螺絲釘們自然就會像一盤散沙。
阿里巴巴公司的創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)說過：“不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團(tuán)結(jié)在一個共同的目標(biāo)下面，要比團(tuán)結(jié)在你一個企業(yè)家底下容易得多。所以首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活?！?/p>
馬云也是這樣做的。雖然他本人具有非凡的個人魅力，但他更加重視目標(biāo)的作用。從阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，馬云就定下了做中國最大的電子商務(wù)公司的目標(biāo)，碰到千難萬險(xiǎn)也從不放棄。阿里巴巴能有今天的成就，可以說跟當(dāng)初的目標(biāo)是密不可分的。
一個企業(yè)需要目標(biāo)，一個項(xiàng)目同樣需要目標(biāo)。事實(shí)上，項(xiàng)目比企業(yè)更加具有目標(biāo)性，一個項(xiàng)目組也正是因?yàn)橐瓿赡骋荒繕?biāo)而成立的，在招標(biāo)文件或者合同中往往也會明確寫著這些目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理要做的，就是認(rèn)真評估這些目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行必要的調(diào)整和細(xì)化，讓目標(biāo)代替項(xiàng)目經(jīng)理，成為將員工吸引在一起的磁鐵，將項(xiàng)目組緊緊團(tuán)結(jié)在一起。
2.項(xiàng)目目標(biāo)的制定
對公司領(lǐng)導(dǎo)而言，項(xiàng)目目標(biāo)就是對項(xiàng)目經(jīng)理考核的指標(biāo)；對項(xiàng)目經(jīng)理而言，項(xiàng)目目標(biāo)是愿景、是動力、是手段、更是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的信用，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須謹(jǐn)慎制定項(xiàng)目目標(biāo)。
制定一個合適的項(xiàng)目目標(biāo)并不是一件輕松、愉快的事情， 需要經(jīng)過多方的溝通、博弈，并獲得相關(guān)方的認(rèn)可。項(xiàng)目經(jīng)理要做到有理有據(jù)、不卑不亢，力爭發(fā)揮其主導(dǎo)作用，而不能一味做老好人，委曲求全，否則可能會讓整個團(tuán)隊(duì)受到傷害。
（1）制定項(xiàng)目目標(biāo)的三種方式
相對于公司或者部門，一個項(xiàng)目的目標(biāo)是比較容易確定的，這是由項(xiàng)目的天然特性決定的。為什么要有項(xiàng)目？是為了做一件事情，做好這件事情就是項(xiàng)目的目標(biāo)。具體的來說，項(xiàng)目有三大目標(biāo)，即成本、時間和質(zhì)量。其中，質(zhì)量和時間目標(biāo)是來自于客戶的要求，一般在招標(biāo)文件或合同中有明確的規(guī)定，而成本目標(biāo)則來自于是公司，是領(lǐng)導(dǎo)要求最多花多少錢來做好這件事。一般來說，成本目標(biāo)是三大目標(biāo)最難以確定的，也往往是項(xiàng)目經(jīng)理與公司之間最容易產(chǎn)生爭議的地方。
項(xiàng)目目標(biāo)一般在項(xiàng)目章程或項(xiàng)目任務(wù)書或項(xiàng)目立項(xiàng)書中進(jìn)行確定。項(xiàng)目目標(biāo)的制定有自上而下、自下而上以及雙方共同制定三種方式，這幾種方式也體現(xiàn)了公司之間文化氛圍的差異。
l自上而下
即項(xiàng)目目標(biāo)由上司制定，直接下發(fā)給項(xiàng)目組。領(lǐng)導(dǎo)在制定目標(biāo)時，總是希望越高越好，他們相信有壓力才會有動力，員工才會拼命的往前趕。他們常見的做法是質(zhì)量和進(jìn)度要求直接與合同保持一致，而成本限制往往是合同金額按一定比例計(jì)算出來的。這一類型的工作公司往往管理層過于強(qiáng)勢和精明，氛圍比較緊張，員工的壓力比較交大。
l自下而上
由項(xiàng)目組制定后，交給公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行審批。這種公司的管理層一般比較溫和，公司氣氛也比較緩和。
l雙方共同制定
一般由公司或項(xiàng)目組先制定一份初始的目標(biāo)，然后根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，公司和項(xiàng)目組一起進(jìn)行分析討論確定。這種公司的氛圍一般比較民主化，能夠具體問題具體分析，尊重員工的意見。
當(dāng)然還有的一些運(yùn)作比較粗放的公司，根本就不會去制定明確的項(xiàng)目目標(biāo)，也沒有項(xiàng)目章程或項(xiàng)目任務(wù)書之類的文件。一般直接按照合同要求開展工作，有問題時雙方進(jìn)行口頭溝通。
（2）制定項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)注意的兩大問題
根據(jù)管理學(xué)中的目標(biāo)管理理論，一項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。其中S（Specific）是指要具體明確，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)；M（Measurable）是指可測量的，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，指標(biāo)可以按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)；A（Attainable）是指可達(dá)成的，要根據(jù)組織的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè)計(jì)目標(biāo)，保證目標(biāo)是可以達(dá)成的；R（Relevant）是指相關(guān)的，即各項(xiàng)目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實(shí)際；T（Time-based）是指目標(biāo)要有完成時間期限，便于監(jiān)控評價(jià)。
這五項(xiàng)要求看似簡單，但要做到其實(shí)并不容易。結(jié)合軟件公司中經(jīng)常存在的弊病，我覺得有兩點(diǎn)必須加以特別的重視，第一是要重申SMART中的A，即目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)可行的；第二要補(bǔ)充一點(diǎn)，目標(biāo)必須獲取所有人相關(guān)人員的認(rèn)同。
l目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)可行的
所謂現(xiàn)實(shí)可行，也就是說目標(biāo)是綜合了范圍、成本、時間、質(zhì)量、人力資源各方因素權(quán)衡的結(jié)果，是可以實(shí)現(xiàn)的，而不是拍腦瓜的結(jié)果。自上而下的方式中最容易出現(xiàn)的誤區(qū)，就是領(lǐng)導(dǎo)直接規(guī)定目標(biāo)，還美其名曰“不看過程，只看結(jié)果”。可以說這種方式非常簡單粗暴，只管公司利潤，不管員工死活。要知道一個不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，不但不能像磁鐵一樣吸引員工為之努力工作，反而可能會大大打擊員工的積極性。
因此在制定目標(biāo)的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須爭取自己的話語權(quán)，認(rèn)真分析目標(biāo)的可行性，充分考慮項(xiàng)目中可能存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，并就雙方差異主動與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，力求達(dá)成一致。試想，假如等到項(xiàng)目開展到后半段，項(xiàng)目經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)原來的目標(biāo)有很多不切實(shí)際的地方，比如工作量與想象的有太大出入，質(zhì)量要求過于苛刻，費(fèi)用預(yù)算完全是拍腦袋，如果這個時候項(xiàng)目經(jīng)理才提出目標(biāo)不科學(xué)，將責(zé)任推給公司領(lǐng)導(dǎo)，只會讓領(lǐng)導(dǎo)更加覺得項(xiàng)目經(jīng)理無能、沒有擔(dān)當(dāng)。
有些人擔(dān)心，這樣“討價(jià)還價(jià)”領(lǐng)導(dǎo)會不會嫌我煩？確實(shí)有個別領(lǐng)導(dǎo)不喜歡員工提出異議，覺得他在講條件、不聽指揮，但大部分領(lǐng)導(dǎo)還是樂于與項(xiàng)目經(jīng)理討論這些問題的，因?yàn)檫@說明項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目有全面系統(tǒng)的思考，重要細(xì)節(jié)都已經(jīng)考慮過了，這樣做事領(lǐng)導(dǎo)會更加放心。公司最怕的不是挑剔的項(xiàng)目經(jīng)理，而是沒有想法的項(xiàng)目經(jīng)理。
對于質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)，由于涉及到客戶方的直接利益，如果經(jīng)過評估確實(shí)需要變更，還必須與客戶和監(jiān)理等方面進(jìn)行溝通，確保各方的認(rèn)識一致。
l目標(biāo)必須獲得所有人認(rèn)同
一個目標(biāo)可以要想將員工團(tuán)結(jié)起來，把大家凝聚在一起，還必須獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。
項(xiàng)目中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，項(xiàng)目經(jīng)理和上級領(lǐng)導(dǎo)確定目標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理將目標(biāo)通知給大家，也不理會員工的意見。等到目標(biāo)眼看無法完成的時候，項(xiàng)目經(jīng)理對員工 “興師問罪”，員工會理直氣壯的說，我當(dāng)就說過這個目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)的。這是一個項(xiàng)目目標(biāo)沒有獲得員工認(rèn)同的典型例子，項(xiàng)目經(jīng)理等于復(fù)制了公司對項(xiàng)目“拍腦袋”的決策模式，是一種不負(fù)責(zé)任的做法。要想得大家的認(rèn)同，最好的辦法就是讓員工直接參與評估和制定項(xiàng)目目標(biāo)。
（3）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個人目標(biāo)
在一個組織中目標(biāo)可以分為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個人目標(biāo)兩個層次。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定以后，項(xiàng)目經(jīng)理需要根據(jù)具體的工作任務(wù)、團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成情況，對目標(biāo)進(jìn)行分解，最后形成每個員工的個人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的統(tǒng)一。
圖 項(xiàng)目目標(biāo)的層次性
項(xiàng)目經(jīng)理要關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，同樣也需要關(guān)注個人目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)會影響整個團(tuán)隊(duì)的士氣，個人目標(biāo)同樣會影響個人的動力。因此項(xiàng)目經(jīng)理必須也要認(rèn)真考慮如何與員工一起，對員工進(jìn)行準(zhǔn)確定位，制定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，安排合適的工作，以保證員工發(fā)揮最佳狀態(tài)，保持最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
3.弗洛姆“期望理論”的啟發(fā)
斯大林所曾說過：“偉大的目標(biāo)產(chǎn)生偉大的動力?！蹦敲匆粋€具體目標(biāo)對員工究生能產(chǎn)生多大的動力呢？
著名心理學(xué)家弗洛姆曾提出一種激勵員工的理論，認(rèn)為“某一活動對于調(diào)動某一人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的激勵的強(qiáng)度，取決于達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人的需要的價(jià)值的大小與他根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷能導(dǎo)致該結(jié)果的概率”，用公式來表示就是：
目標(biāo)的激勵力=目標(biāo)的價(jià)值×能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率
根據(jù)這一理論，我們可以得到以下幾點(diǎn)啟發(fā)：
（1）目標(biāo)要適當(dāng)
從公式中我們可以看到，目標(biāo)的激勵力與目標(biāo)的價(jià)值是成正比的，因此在給員工安排工作任務(wù)時，可以盡量將目標(biāo)設(shè)定得適當(dāng)?shù)母咭稽c(diǎn)，讓其更具有挑戰(zhàn)性。
美國行為學(xué)家吉格勒認(rèn)為：“設(shè)定一個高目標(biāo)就等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分?！庇纱丝梢姡o員工設(shè)置一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是非常有必要的。適當(dāng)?shù)奶岣吣繕?biāo)，可以激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)其抗壓能力，而且當(dāng)工作目標(biāo)完成時，會更加具有成就感。
然而必須注意的是，上述公式中的兩大自變量，即目標(biāo)的價(jià)值、能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率兩者這間本身也存在一定的函數(shù)關(guān)系。當(dāng)目標(biāo)較低時，實(shí)現(xiàn)概率為1，也就是說，員工信心十足，認(rèn)為完全可以實(shí)現(xiàn)；當(dāng)目標(biāo)逐漸升高，超過某個點(diǎn)時，實(shí)現(xiàn)的概率又逐降低。兩者的變化關(guān)系如下圖所示：
圖 預(yù)期實(shí)現(xiàn)概率與目標(biāo)價(jià)值之間的關(guān)系
相應(yīng)的，目標(biāo)的激勵力與目標(biāo)價(jià)值之間的關(guān)系也可以用下圖來表示：
圖 目標(biāo)的激勵力與目標(biāo)價(jià)值之間的關(guān)系
因此目標(biāo)不能定得過高，否則“預(yù)期的實(shí)現(xiàn)概率”將會迅速減小，到達(dá)某一臨界點(diǎn)后，目標(biāo)對員工的激勵力也會隨之降低。
圖中有A、B兩個點(diǎn)，其中A點(diǎn)是能夠完全實(shí)的最大目標(biāo)值，但項(xiàng)目經(jīng)理給員工安排工作時的最佳點(diǎn)還不在這里，因?yàn)榇藭r“目標(biāo)的激勵力”這一變量，要到B點(diǎn)才能達(dá)到最大值，這也就是為什么管理專家們建議安排工作時要讓員工“跳一跳能夠得著”的原因。
（2）改變個人對概率的預(yù)期
上面的圖只是簡單的數(shù)學(xué)模擬，實(shí)際上預(yù)期實(shí)現(xiàn)概率是一個主觀的因素，它與目標(biāo)的難度固然存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，但其本身又受其它諸多因素的影響。項(xiàng)目經(jīng)理利用這一點(diǎn)，可以通過對員工的引導(dǎo)，提升他對實(shí)現(xiàn)概率的預(yù)期，從而提高其工作的動力。
要提升員工對實(shí)現(xiàn)概率預(yù)期，實(shí)際上就是提升員工對工作的信心。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理可以做很多工作，例如：
l把客戶的肯定、領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)及時傳遞給員工；
l使員工對目標(biāo)保持謹(jǐn)慎樂觀。如果過于樂觀，就會覺得太容易，放松工作要求；
l讓工作井井有條，員工看到一切都有條不紊的進(jìn)行，會覺得一切都在計(jì)劃之中，其信心自然大大增強(qiáng)；
l加強(qiáng)項(xiàng)目控制，讓員工感受到目標(biāo)正在一步步靠近；
l讓員工及時看到整個團(tuán)隊(duì)的工作成果；
l項(xiàng)目經(jīng)理要展示自己的能力、活力和信心，員工首先要對項(xiàng)目經(jīng)理充滿信心，才能對工作充滿信心；
l幫助員工克服困難，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
4.目標(biāo)是一種承諾
為什么要讓目標(biāo)獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同？一個重要原因就是獲得員工的承諾。當(dāng)員工接受并認(rèn)可工作安排的時候，其實(shí)就是做出了一種承諾：我承諾按照目標(biāo)的要求，及時保質(zhì)保量的完成任務(wù)。一個人一旦做出承諾，就會想辦法去實(shí)現(xiàn)自己的承諾，這是一種內(nèi)在的力量，可以促使其自主自發(fā)的完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)。
原文鏈接：http://www.cnblogs.com/watsonyin/archive/2013/06/03/3116248.html
標(biāo)題名稱：從程序員到項(xiàng)目經(jīng)理（二十）：讓員工為目標(biāo)而干活
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