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如今，敏捷與精益的業(yè)務(wù)開發(fā)方法已經(jīng)廣泛被業(yè)界所接受。然而，在大型企業(yè)環(huán)境中，由于業(yè)務(wù)的持續(xù)增長和整體的復(fù)雜性，此類方法的落地與實(shí)踐遠(yuǎn)比想象的要麻煩得多。
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一份根據(jù)1500份反饋資料所得出的《2018年敏捷實(shí)踐現(xiàn)狀》報(bào)告顯示：只有12%的受訪者認(rèn)為其組織具有較高的敏捷實(shí)踐能力;其中4%的人認(rèn)為敏捷實(shí)踐提高了企業(yè)對于市場環(huán)境的適應(yīng)能力；而其他受訪者則經(jīng)歷了各種“敏捷轉(zhuǎn)型”的失敗與迷茫。
本文將列舉組織在敏捷轉(zhuǎn)型過程中，常見的錯(cuò)誤與影響。同時(shí)，我也會給出一些避免出錯(cuò)的建議，以幫助您最終取得成功。
1. 不關(guān)注業(yè)務(wù)協(xié)作和價(jià)值
對于那些能夠開展敏捷實(shí)踐的團(tuán)隊(duì)而言，他們一般具有高效的溝通與協(xié)作能力。為了提供出色的客戶體驗(yàn)、產(chǎn)品與服務(wù)，組織內(nèi)各個(gè)小組應(yīng)當(dāng)根據(jù)共同的目標(biāo)協(xié)同工作。而對于那些需要跨職能團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目，協(xié)作無疑會帶來不同的專業(yè)視角與經(jīng)驗(yàn)。相比之下，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)里的職能團(tuán)隊(duì)經(jīng)常處于孤立工作的狀態(tài)，這給項(xiàng)目帶來了各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)施建議
理解和定義價(jià)值流
請花一些時(shí)間來梳理本企業(yè)的客戶價(jià)值流。您可以問自己如下問題：
- 在客戶的心目中，有哪些方式可以提高對于本品牌或產(chǎn)品的認(rèn)識度?
- 哪些步驟能夠順利促成訂單或簽署合同?
- 如何能夠讓客戶樂意使用本產(chǎn)品與服務(wù)?
因此，我們應(yīng)當(dāng)基于上述價(jià)值流來組建團(tuán)隊(duì)，而不是圍繞著那些閉門造車的業(yè)務(wù)功能不放。
創(chuàng)建跨職能部門的敏捷團(tuán)隊(duì)
要想通過敏捷的方式來創(chuàng)造價(jià)值，我們就需要在保證各職能部門的專家順暢溝通的同時(shí)，將他們聚集到一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，以獲得同樣、及時(shí)、且全面的信息。在具體實(shí)踐中，我們重點(diǎn)要將各個(gè)業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)人員組合到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之中，及時(shí)解決組織在技術(shù)方面遇到的各個(gè)常見問題。
為每個(gè)團(tuán)隊(duì)定義清晰的愿景和目標(biāo)
根據(jù)上述整理的價(jià)值流，產(chǎn)品所有者應(yīng)當(dāng)為自己所在的團(tuán)隊(duì)制定清晰的愿景、以及可以衡量與實(shí)現(xiàn)的“小目標(biāo)”。在實(shí)現(xiàn)方式上，我們可以引入一個(gè)簡單的框架，并采用OKR(Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果)方法。另外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)除了將注意力集中在有形的價(jià)值交付上之外，還可以把目標(biāo)設(shè)置為確保團(tuán)隊(duì)成員之間協(xié)調(diào)性，以及能夠更快、更好地做出決策。相反，不適當(dāng)?shù)夭捎妹艚輰?shí)踐，則可能導(dǎo)致大家過度地關(guān)注迭代的次數(shù)，而無法交付出真正的業(yè)務(wù)價(jià)值。下圖列舉了各種清晰的愿景與目標(biāo)。
2. 使用不變的供應(yīng)商、并以不變的方式與之簽約
許多組織并不具備交付出全部服務(wù)的技能與能力。因此，它們往往需要與外部供應(yīng)商建立協(xié)作伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)方式上，供應(yīng)商是根據(jù)招標(biāo)及報(bào)價(jià)而遴選出來的。這樣保證了他們在固定的時(shí)間與預(yù)算范圍內(nèi)，能夠交付出可預(yù)期且固定的成果。
現(xiàn)如今，我們時(shí)常會遇到比預(yù)期更為復(fù)雜且多變的業(yè)務(wù)需求，這些直接導(dǎo)致了變更需求的頻發(fā)。與此同時(shí)，供應(yīng)商也隨之通過提高報(bào)價(jià)與加強(qiáng)合同管理等方式，來保護(hù)自己免受不可預(yù)見性所帶來的影響。此時(shí)，交付成果不再是他們所重點(diǎn)關(guān)注且把控的目標(biāo)了。可見，我們需要改變與供應(yīng)商的合作、以及簽約方式。
如下圖所示，敏捷模型靈活地將傳統(tǒng)模型“倒”了過來，它通過評估目標(biāo)的范圍，不斷修正成本和時(shí)間，從而降低了各種固定因素的束縛。在此基礎(chǔ)上所選出的供應(yīng)商更適合開展協(xié)作;與之簽署的合同也更具有靈活性。
實(shí)施建議
創(chuàng)造信任和諧的目標(biāo)環(huán)境
通過簽署開放式合同，雙方不再糾結(jié)固定的條款，而是能夠共同面對意料之外的新情況，通過發(fā)揮主觀能動(dòng)性，根據(jù)新產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與信息，靈活地進(jìn)行調(diào)整。
在固定的時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi)保持靈活
在上述時(shí)間、預(yù)算和范圍三個(gè)維度上，敏捷的交付方法體現(xiàn)在靈活地就迭代次數(shù)、上線時(shí)間等達(dá)成一致。這使得供應(yīng)商能夠?qū)桓赌繕?biāo)排定優(yōu)先級，根據(jù)既定的時(shí)間與預(yù)算，靈活地進(jìn)行規(guī)劃，按需擴(kuò)展產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的人數(shù)。
為相同的Backlog分配專屬團(tuán)隊(duì)
可能您的團(tuán)隊(duì)中數(shù)據(jù)科學(xué)家來自某個(gè)專門的供應(yīng)商，Salesforce開發(fā)人員是個(gè)自由職業(yè)者，而后端開發(fā)人員是本組織內(nèi)部人員。當(dāng)他們處于同一個(gè)Backlog時(shí)，應(yīng)保證該團(tuán)隊(duì)的專注性，以便他們都能夠保持快速且順暢的溝通、協(xié)調(diào)的整改節(jié)奏、以減少集成中的不確定性和問題的風(fēng)險(xiǎn)。
面對面辦公，促進(jìn)跨職能協(xié)作
為了進(jìn)行有效的跨職能協(xié)作與溝通，整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該聚到一起辦公，或者至少保證每周有幾天能夠面對面地開展工作。當(dāng)然，如果您采用的是“分布式敏捷”模式和虛擬化團(tuán)隊(duì)合作的話，則應(yīng)該保證提供良好的通信工具與協(xié)作約定。
3. 過度專注敏捷的過程
許多組織花了太多的時(shí)間，去規(guī)劃和談?wù)撍麄冊摬捎媚囊环N敏捷轉(zhuǎn)型方式、使用哪些工具來實(shí)現(xiàn)協(xié)作、以及該如何構(gòu)建價(jià)值流?對于敏捷轉(zhuǎn)型這樣復(fù)雜的重大變革而言，雖然我們值得去謹(jǐn)慎對待，但是也不可浪費(fèi)大量的前期時(shí)間。
敏捷方式的初衷就是要把復(fù)雜的問題變成一個(gè)個(gè)小的、可管理的元素，并且以增量的方式實(shí)現(xiàn)交付。因此，請不要倒退回傳統(tǒng)的瀑布式，逐步交付那些切分后的小元素。
實(shí)施建議
做好高層次的定義，但不要拘泥細(xì)節(jié)
要想實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的敏捷轉(zhuǎn)型，需要采取一些重要的初始化步驟，其中包括：劃清范圍、愿景、預(yù)期成果、及其如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值流，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在開始階段就保持一致性的認(rèn)同。同時(shí)，不要奢望能夠在項(xiàng)目的一開始就預(yù)見到所有的細(xì)節(jié)、試圖解決所有的問題。只要事先做好高層次的定義，就不怕打“遭遇戰(zhàn)”。
實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐
抓住一切機(jī)會進(jìn)行敏捷實(shí)踐。例如：如果您遵循的是Scrum方法，那么每一到兩周就需要開展一次例會，并完成一個(gè)迭代周期。整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以借此分享經(jīng)驗(yàn)，評審當(dāng)前方法的優(yōu)劣，并著手進(jìn)行改進(jìn)。
持續(xù)進(jìn)行回顧
回顧(Retrospectives)對于讓您的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)是非常重要的。這是您在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行坦誠討論的機(jī)會。剛開始的時(shí)候，大家可能會不太適應(yīng)，但是只要持之以恒，它將有利于增加敏捷轉(zhuǎn)型所需的透明度與協(xié)作文化。
4. 延用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力方式
對于企業(yè)環(huán)境中的大多數(shù)轉(zhuǎn)型的成敗，往往取決于領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化。而敏捷則是一種新的理念，它需要不同的管理方法和行為組合。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不能僅靠他們在舊技術(shù)上的豐富經(jīng)驗(yàn)，來實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型。
通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)時(shí)間去理解和參與到敏捷轉(zhuǎn)型中，而不應(yīng)該抱有“這只是另一套項(xiàng)目管理方式”的想法。因此，項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到自己與整個(gè)團(tuán)隊(duì)都處于一個(gè)共同學(xué)習(xí)的過程中，通過改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，自上而下地倡導(dǎo)敏捷文化，才能培養(yǎng)不斷試錯(cuò)與迭代的氛圍。
實(shí)施建議
丟棄傳統(tǒng)管理方式
敏捷實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)放棄傳統(tǒng)的管理方式，從指揮與控制，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲山邮艿姆?wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式。為了減小轉(zhuǎn)變過程所帶來的影響，并贏得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信任，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為冷靜的問題解決者，并在為團(tuán)隊(duì)提供便利的同時(shí)，不斷消除各種溝通的障礙。
積極支持新的工作方式
在敏捷轉(zhuǎn)型中，另一個(gè)重要模式是交付工作中的敏捷性。如果您仍然以項(xiàng)目輸出為導(dǎo)向、追求多種備選方案、以及里程碑式的節(jié)奏的話，那么這樣只會導(dǎo)致傳統(tǒng)的“瀑布式”推進(jìn)過程。而不是真正的敏捷方式。
在游泳中學(xué)會游泳
為了保持轉(zhuǎn)型過程處于“健康”態(tài)勢，敏捷實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不斷學(xué)習(xí)與敏捷相關(guān)的理論和資料。同時(shí)，他應(yīng)當(dāng)在良好的氛圍中與團(tuán)隊(duì)成員“邊干邊學(xué)”，建立默契。
5. 未執(zhí)行正確的的轉(zhuǎn)型方式
強(qiáng)擰的瓜不甜，成功的轉(zhuǎn)變也不應(yīng)當(dāng)源自強(qiáng)迫。敏捷理論的一項(xiàng)原則是：激發(fā)人員的積極性去構(gòu)建項(xiàng)目，并為他們提供所需的環(huán)境和支持，進(jìn)而信任他們能夠完成工作。因此，在項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員需要相互鼓勵(lì)并建立雙向信任。
實(shí)施建議
講述一個(gè)讓人們理解和信服的故事
貴組織著手開展敏捷轉(zhuǎn)型總是有原因的。也許是新的競爭對手前來“攪局”，您需要通過加快交付實(shí)現(xiàn)趕超;也許您有一個(gè)令人興奮的新產(chǎn)品或商業(yè)模式，需要快速進(jìn)行推廣;也許您收到了糟糕的客戶反饋，需要立即做出反應(yīng)。不管是上述哪種原因，您都需要自己的團(tuán)隊(duì)能夠表示理解與認(rèn)同。
不要低估講故事的價(jià)值，因?yàn)樗仁聦?shí)更容易產(chǎn)生情緒上的反饋，更能夠幫助個(gè)體獲得預(yù)期的結(jié)果。因此，通過故事，您需要能夠傳遞出：轉(zhuǎn)型有什么重要性?個(gè)人將如何為成功做出貢獻(xiàn)?通過反復(fù)講述，將這些植入并滲透到團(tuán)隊(duì)成員的整體意識中。下圖列舉了各種采取敏捷轉(zhuǎn)型的常見原因。
善用成功的敏捷案例
您可以借用Google、Netflix和Spotify，這些世界一流企業(yè)在敏捷實(shí)踐中的成功商業(yè)案例。這些令人信服的案例不但能夠促進(jìn)您的員工予以效仿，而且能夠讓人從中吸取值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
慶祝成功
敏捷轉(zhuǎn)型是一個(gè)漫長的過程。而在現(xiàn)實(shí)中，可能永遠(yuǎn)都不會有真正意義上的結(jié)束。而且，您的組織可能會持續(xù)通過不同的項(xiàng)目來不斷尋求改進(jìn)和優(yōu)化。畢竟，敏捷迭代的本質(zhì)就是讓團(tuán)隊(duì)通過不斷的集成，以交付出下一個(gè)成果。因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，請注意不要錯(cuò)過任何機(jī)會，來紀(jì)念甚至強(qiáng)調(diào)當(dāng)前轉(zhuǎn)型所體現(xiàn)的價(jià)值，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)突出的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。籍此，您既可以識別重要的交付里程碑，又能夠給團(tuán)隊(duì)帶來階段性的儀式感，以便他們進(jìn)一步精進(jìn)相關(guān)的領(lǐng)域，就像黑客馬拉松(Hackathons)那樣。
6. 個(gè)人責(zé)任和任務(wù)的固化
完成敏捷實(shí)踐的組織普遍具有高效的決策能力。有時(shí)候“一線”人員往往會比后臺管理層更了解項(xiàng)目當(dāng)前所處的狀態(tài)。而冗長的請求審批流程、以及官僚的委員會制度，時(shí)常會拖慢項(xiàng)目的進(jìn)展速度。
實(shí)施建議
確保每個(gè)人都知道產(chǎn)品所有者的角色及其任務(wù)
在完成敏捷實(shí)踐的組織中，產(chǎn)品所有者通常發(fā)揮著重要的作用。他們充當(dāng)著利益相關(guān)者與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間的緩沖區(qū)。組織越大、環(huán)境越復(fù)雜，他們就越難以平衡、甚至讓各方滿意。通常情況下，組織應(yīng)賦予產(chǎn)品所有者相應(yīng)的特權(quán)，讓他們協(xié)調(diào)不同職能、市場和產(chǎn)品部門在轉(zhuǎn)型過程中的優(yōu)先級，以避免因?yàn)闆_突而拖延進(jìn)程，甚至給轉(zhuǎn)型帶來嚴(yán)重?fù)p害。
降低組織決策者的身份
在傳統(tǒng)組織中，組織決策權(quán)被掌握在少數(shù)管理者的手中。這就造成了各種人員瓶頸、決策耗時(shí)、以及團(tuán)隊(duì)限權(quán)等問題。在敏捷轉(zhuǎn)型中，組織應(yīng)避免層級結(jié)構(gòu)的約束，允許團(tuán)隊(duì)在尊重成員的專業(yè)知識和擁有具體信息的前提下，迅速做出各種局部決策。
愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)
具有敏捷決策能力的組織通常也能夠接受冒險(xiǎn)的文化。團(tuán)隊(duì)成員只有感到“安全”，才愿意承擔(dān)自行決策的風(fēng)險(xiǎn)。管理學(xué)常說：“真正需要請求的是對于決策后果的寬恕，而不是要請求允許進(jìn)行決策?！碑?dāng)然，團(tuán)隊(duì)成員也必須記下自己當(dāng)時(shí)進(jìn)行決策的原因，以備事后審查。
分享名稱：在敏捷轉(zhuǎn)型中，企業(yè)應(yīng)該避免的6種錯(cuò)誤
標(biāo)題路徑：http://www.dlmjj.cn/article/dpecgse.html
