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怎樣定義員工管理和人才管理？
員工管理和人才管理是人力資源發(fā)展的不同的兩個階段。
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員工管理
員工管理是人力資源管理的初級階段，員工管理的主要內容是實現(xiàn)“人事其位，位得其人”。讓合適的人做合適的事，以滿足公司在日常的生產經營中對人員的需要。
員工管理主要涉及到的人員的招聘、薪酬體系的建立、生產工作的操作標準建立、績效考核的標準建立，其主要的核心思想是，確保員工在簡單重復的勞動過程中，嚴格按照公司的規(guī)章制度，完成公司所下達的任務。
員工管理在小規(guī)模的企業(yè)尤其是生產型的企業(yè)更加常見，這種企業(yè)對員工的要求相對比較低，只希望員工按照公司的標準來進行執(zhí)行相關的制作流程，對員工的成長性沒有太多的需求。
人才管理
人才管理是在員工管理的基礎上發(fā)展出來的人力資源概念，企業(yè)在發(fā)展的過程中會面臨市場的變化、技術的革新等一系列的問題，因此就對企業(yè)的核心人員和中高層提出了更高的要求。企業(yè)在這一階段，不僅希望能夠員工能夠執(zhí)行企業(yè)的日常工作和生產，還希望員工在生產勞動當中不斷的進步成長，以滿足企業(yè)應對外部變化的需求。在相關崗位招聘的時候，就會選擇那些具有學習能力和學習潛力的人員來適配相關的崗位，在入職以后也會通過培訓、繼續(xù)在教育等。
總之，員工管理和人才管理在人力資源發(fā)展的過程中，在面對企業(yè)的不同情況、不同崗位時可以發(fā)揮不同的作用。
生產型企業(yè)，主要在其核心的技術人員和中高層中使用人才管理。在技術型企業(yè)尤其是科技型企業(yè)中，由于技術人員的數(shù)量會更多，對于市場變化的應對能力要求也更高，所以人才管理更適合這技術驅動型企業(yè)。
拿富士康來舉例，在富士康的工廠里，生產部門:普通員工、中層管理、高層管理的比例 400 :10:1，普通員工的工作就是在生產線上對機器進行操作，按照標準的生產流程進行生產不需要員工掌握更多的技術知識，富士康工廠的管理就以員工管理為主要導向。研發(fā)部門：普通員工、中層管理、高層管理的比例 20：5：1，研發(fā)人員的工作是要不斷的改進生產生產線，提高生產效率和生產品質，滿足所代工廠家對于產品質量等生產相關的其他技術的要求，這就要求研發(fā)部門不斷的成長，以應對市場的變化和技術的革新，確保富士康始始終以最高的質量、最高的技術水平和最高的效率來確保自己不斷獲得新的生產訂單。那么在研發(fā)部門，人力資源管理就是以人才管理為主要導向。
人才管理可以充分的發(fā)揮員工的潛能，最大限度的發(fā)掘員工對企業(yè)的價值，所以人才管理是員工管理的更高級階段，當然人才管理的成本也比員工管理的成本更高，對于人力資源管理水平的要求也更高。
怎么帶領團隊創(chuàng)造更多的業(yè)績？
你好，我是福娃，感謝邀請。我?guī)н^獵頭團隊，獵頭其實也跟銷售一樣，都是完成業(yè)績，靠提成來吃飯的。我把我?guī)ш牭囊恍┙涷灧窒斫o你，希望能夠對你有所幫助。
團隊想要創(chuàng)造更多的業(yè)績，這里面有個非常重要的思維。那就是“雞蛋不要放在一個籃子里”，它跟要想獲得更多的魚，需要在不同的地方下網(wǎng)是一個道理。
什么意思呢，業(yè)績別指望一個人來出，渠道別指望一個渠道，方法別指望一種方法，客戶別指望一個客戶，思維別定位在一種思維......同樣的，你也不要因為自己是銷售經理，把創(chuàng)造更多的業(yè)績當成是自己一個人的事。
1、首先我們來看：業(yè)績別指望一個人來出
即便你們公司就你一個銷售經理，你就帶一個人，你也不要把業(yè)績指望在一個人身上，你和另外一個人指望誰都不行。做好分工、讓每個人都在自己的位置上發(fā)揮出最大的潛能，這是呈現(xiàn)好業(yè)績的基礎。
你指望自己，那你就去光忙你自己的了，下屬就沒有人管，沒人管他也許就很難提升。你指望下屬，下屬可能沒有你能力強，那他單個創(chuàng)造好業(yè)績的可能性就小。所以業(yè)績指標要分攤到每個人頭上，包含你自己。
之所以自己也要做業(yè)績，這是因為你自己一旦不做業(yè)績，你就無形中成了編外人員，你慢慢的就會脫離市場，這樣做領導，下屬會越來越不認可你，現(xiàn)在很多總經理，自己也都做業(yè)務做銷售，就是這個道理。你可以設置指標比下屬低，或者持平這都沒關系，因為你需要花很多時間和精力要放在管理等其他事情上面，但是你自己一定要做業(yè)績。
舉個例子，這個月團隊有人請假了，我也能頂個坑出些業(yè)績。銷冠這個月表現(xiàn)不佳，其他人后起直追，這個月后起直追的人就成了銷冠。說的就是這個道理：業(yè)績別指望一個人來出。
2、渠道別指望一個渠道
舉個例子，比如你以前通過發(fā)獲客、你千萬不要盯著發(fā)，要多想著去做個線上活動？去搞個？去做個線上直播？去商場做個宣傳?去公眾號做個傳播？去建個公司網(wǎng)站？去脈脈上找些資源？
總之，渠道千萬別單一，要想做好銷售，渠道一定要多去做實驗，最終找出效果比較好的，長期運營下去。運營效果一旦不好了，還要思變，思變則通。
就比如我們做獵頭來說吧，我們之所以能夠找到人，是因為我們獵聘的渠道有很多，像無憂精英、智聯(lián)卓聘、脈脈、領英、獵聘、BOSS直聘、進入相關專業(yè)群等等，我們會使用非常多的渠道來找人。渠道別指望一個渠道。
3、方法別指望一種方法
找到了客戶，比如我原來的方法是直接去拜訪，談合作。但是不是所有客戶都有時間接待你的拜訪呢，一定不是，那我們就要想想通過其他辦法建立聯(lián)系。如通過發(fā)郵件、加、打、轉介紹、發(fā)短信、先認識他們家里人......等等，總之就是方法別指望一種方法，多去想辦法。辦法總比問題多。
給你舉個例子：
早年，我和我當時的男朋友（現(xiàn)在的先生）我們裝修房子，第一家裝修公司銷售呢，估計是想著裝修嘛，也算大事，肯定男的說得算啊，因此去看房的過程中，基本沒與我互動過，這個銷售就一直追著我家先生一個人說，講他們的裝修有多好，致使我呢，全程下來沒有發(fā)現(xiàn)他們有什么好。
接著我們又去了第二家公司，這個公司呢，銷售很聰明，他跟我聊，也跟我先生聊，最后他主要跟我聊，全程下來讓我對他們的印象頗深，于是就與他們家簽了合同。
回到了家，我先生就說：之前的第一家的那個裝修公司的銷售有點“傻”。我說：為啥？我先生當時自嘲的說：因為他連誰說得算都沒搞清楚。
把我給逗笑了，但是說的確實是個實情，因為當時我先生在外地工作，裝修是我來管的。
其實呢，總結下來，第一家公司銷售只用了一個方法，就是他認為，裝修這事一般男的說得算，男的當家，他的方法在于主要說服我先生。而第二家公司銷售用的方法是，在溝通中，發(fā)現(xiàn)說服誰更能有效果。所以你看方法不是只有一個，腦子還需要靈活，相信每個銷售人都懂得這個道理，所以方法別指望一種方法。
4、客戶別指望一個客戶
宋丹丹和趙本山還有崔永元早年有個小品叫《昨天、今天、明天》，特別逗，說宋丹丹給生產隊放羊，因為想給趙本山織件毛衣，就在羊身上薅羊毛，但是最后被生產隊發(fā)現(xiàn)了。里面有個很搞笑的臺詞，趙本山就說宋丹丹：心眼太實，有50多只羊，偏逮著一只薅，薅的跟葛優(yōu)似的，誰看不出來啊。
確實挺逗的是吧，其實放在銷售上，有相同的道理。一個客戶他能產出的羊毛就那么多，你只有想辦法增加更多的羊，你才能獲得更多的羊毛啊。
你只有增加更多的客戶，你才能收獲更多的業(yè)績?？蛻魟e指望一個客戶。
5、思維別定位在一種思維
今天我們說銷售有個很重要的思維：雞蛋不要放在一個籃子里。相信你聽了會覺得還是很有道理的，但是要想做好銷售絕不僅僅只依靠這一種思維。一個好的銷售結果，一定是結合非常多的因素，綜合在一起的必然結果。
比如，要想做好銷售，人特別重要，我們一定要有人放在第一位的思維。這個好理解，人不行，還談什么業(yè)績呢？招人很關鍵，只有招到適合這個職位的人，才能創(chuàng)造出更多的業(yè)績。
所以要想做好銷售，思維還需要擴展開來。同樣的，還有非常多的思維，是做好銷售必須擁有的思維。你具有了越多的正確思維，你就一定能夠創(chuàng)造出更多的業(yè)績。
6、創(chuàng)造更多的業(yè)績，不是銷售經理一個人的事
今天我看好了一個銷售，我要錄用他，作為銷售經理，我覺得這個人應該給8千底薪，薪資拿去上級那去批，上級說了，不能開這個頭，給不了這個價。給不了，那面試的人自然也就不會來了。
以上只是一個小例子，相信這樣的例子非常多。就是自己與上級的觀點未必總能一致。
要想創(chuàng)造更多的業(yè)績，一方面需要團隊協(xié)作，另外一方面還需要上級領導的支持，他們是相輔相成的。所以，我們還需要明白，獲得上級的支持也非常關鍵。創(chuàng)造更多的業(yè)績，不是銷售經理一個人的事。
好，以上就是我分享給你的創(chuàng)造更多業(yè)績的方法了。做銷售的，都懷有一顆要拼搏的心，謹以此文，送去我深深的祝福，祝愿每一位銷售人，都能通過努力，實現(xiàn)自己的夢想。
我是福娃，我在有話我職說。直來直去，實話實說，歡迎關注我！
15年職場 HRM&獵企合伙人經歷 專注分享職場提升和自媒體運營心得。
團隊成員間缺乏融洽和諧的氛圍？
各單位不是有考核嗎？不要考核個體，考核團隊有助于團結協(xié)作氛圍的形成。這種考核需要建立組織結構性問題機制。
倆個人以上的協(xié)作就會出現(xiàn)組織結構性問題。這個機制就是管理透明的基礎，減少人員之間的揣摩和猜忌。這個機制可以厘清問題的根本，是程序崗位執(zhí)行責任，還是結構性管理責任；是基層管理責任，還是跨部門管理責任。
當責任很清楚的情況下，反應問題不解決就得有人負責，解決不了的問題不反應也脫不了責任。團隊運行遇到問題有人幫助解決，剩下的就是團隊內部工作。團隊內部實行輪崗，大家的能力廣度會提升，長期從事一項工作的厭倦情緒會減弱，工作量總體上是均衡的。這才是以人為本的真諦！
如何快速理清工作思路？
“工作思路”作為我們日常工作的思維習慣，會通過任務順次序的理順、時間和精力的投放、所能提供的解決辦法等，繼而完成既定目標。
理清思路的重要性思路決定出路。因此，一份清晰有效、操作性強的工作思路可以達到三個重要目的。
一是可以讓我們的工作效率更高。
沒有人會喜歡手忙腳亂的感覺，尤其是在職場上。而一旦形成了清晰的工作思路，任務的每個環(huán)節(jié)銘記于心，環(huán)節(jié)上的關鍵點心中有數(shù)，工作效率的提升可以讓我們節(jié)省出一定的時間和精力，從而氣定神閑地完成其他方面的工作。
二是可以讓我們處理問題的。
為什么職場上的“老將”更容易得到上司的信賴、同事的贊許、客戶的欣賞呢？就是因為他們具備了新人不具備的“成熟穩(wěn)重”。而這種成熟穩(wěn)重的工作，是建立在一條清晰的工作思路上的，否則就會像打亂仗一般沒有章法可言，更談不上穩(wěn)重了。
三是取得更加理想的成果，最終實現(xiàn)事半功倍。
清晰的工作思路會讓我們對任務目標更加明確，對于過程的把控也更突出重點，而對細節(jié)的關注自然也更明顯，這樣“點、線、面”的三維結合，工作成果不言而喻。
理清思路有竅門任務清單摸清工作家底。
我們購物的時候為防止遺忘會列一個物品清單，而當工作任務多時，“清單”也會是很好的幫手。
我們可以把手頭的工作一項項列舉清楚，不需要太詳細，只需要幾個關鍵字詞即可，但是自己必須得明白自己寫得是什么。同時，在清單上任務的后面標注清每個任務截止的時間節(jié)點。
有了這份清單不僅不會因為遺忘而漏掉重要事項，還會在后面的環(huán)節(jié)中實現(xiàn)“提速超車”。
2.時間為軸分清輕重緩急。
事有”輕重緩急“。盲目的根據(jù)任務下發(fā)的時間來設定任務完成的時間太過魯莽，最好是以任務下派的對象、截止時間、涉及群體三個方面相結合來為清單里的任務標序號。
牽扯部門比較多的要提前安排，涉及領導決策的要提前安排，對后續(xù)任務有影響的也要提前，不能盲目。
3.有章可循建立思維鏈條。
對于紛繁復雜的工作任務，如果覺得無從下手就先從“慣例”開始。
比如接待任務。在清晰了接待對象之后，根據(jù)以往的“工作慣例”設定，結合對方的級別、興趣愛好等，擬定接待流程草稿，最終由領導定奪。
4.巧記錄，多反思。
工作思路的建立不是一朝一夕的事情，需要長時間的思維鍛煉。在這個過程中，可以通過記錄來總結反思自己的每次得失。
例如，我會在每次重要任務之初記錄下此次工作需要達成的目標，關鍵節(jié)點、需要注意的細節(jié)、渴望達成的成果等，同時記錄下為了這次任務，我已經做了哪些事情。而在任務結束之后，會先總結反思此次任務過程中好的做法或想法，差的做法和想法，其他人可借鑒的行為或思考，下次的注意事項等。
一般同一個類型的事件，在經歷了兩次之后就能建立起屬于自己的工作思路。
5.聽取合理化建議。
工作思路不清晰的時候，我們一定要多聽取他人的意見和建議，尤其是有經歷過類似事件的同事，更要虛心討教，甚至“不恥下問”。只有武裝了自己才能不斷強大。
工作思路的建立不能一蹴而就，但也不是某些優(yōu)秀人士的“天賦”，經過有意識的鍛煉，相信我們在工作中會得以提升，最終達成心愿。
希望我的回答對你有所幫助。
文章題目：怎樣定義員工管理和人才管理？（怎么帶領團隊創(chuàng)造更多的業(yè)績？）
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